Agil verksamhetsplanering
Går det att förändra världen om man bara är en människa? Kanske, många stora förändringar är trots allt startade av en människa (tänk Rosa Parks). Ibland kan det dock vara så att man kanske inte tänker på hur mycket saker har förändrats för att man själv är mitt uppe i det. Den digitaliseringsrevolution som alla myndigheter i Sverige påverkats av kan vara ett sådant.
Som en del av ett mycket mer snabbrörligt samhälle med användare som ställer höga krav på tillgänglighet och anpassning efter tidens teknik måste myndigheter jobba med sin produktstyrning och verksamhetsplanering på ett annat sätt. Denna artikel är en fallstudie gjord på Arbetsförmedlingen som visar på ett möjligt sätt att tänka.
Myndigheter jobbar med planering på årsbasis. Arbetsförmedlingens verksamhetsplanering utgår från myndighetens uppdrag, strategiska inriktning och den styrning som varje år kommer via regleringsbrev.
Genom verksamhetsplaneringen så bryts uppdrag och strategier ner till konkreta mål och aktiviteter. Myndighetens ledning tar fram planeringsförutsättningar som stöd för verksamhetsområden och avdelningar i arbetet med att sätta mål och aktiviteter och under planeringsprocessen sker även resursfördelning
Detta sker i flera steg till dess att varje avdelning har en detaljerad plan för vad som ska levereras under året inom ramen för sin budgettilldelning. Verksamhetsplanen fastslås av styrelsen i januari och aktiviteter och måluppfyllnad följs upp under budgetåret.
Målbild
Många yttre faktorer som tex tempot i den digitala världen och förväntningar på digitala gränssnitt och kapabiliteter gör att användarna förväntar sig en betydligt högre anpassningsförmåga än vad som uppnås med årlig verksamhetsplanering.
Värt att notera att ett mål också är att ha längre horisont än ett statiskt år åt gången. Målet är att hela tiden veta vad man på ett ungefär tänker sig för riktning för de nästkommande 18 månaderna. Detta kommer också underlätta den årliga verksamhetsplaneringen.
En tanke kring den enklare rapporteringen och uppföljningen är att om den görs oftare och mer löpande blir den mindre tung och dramatisk.
Förutsättningar
Modellen och arbetssättet som togs fram behöver passa hur myndigheten är organiserad. Här kommer en bild för Arbetsförmedlingen från nätet:
Utveckling, vilket inkluderar IT backend system, digitala tjänster, APIer etc sker i Verksamhetsområde IT och Verksamhetsområde Direkt. Pengarna fördelas och följs upp via fyra utvecklingsportföljer.
För att sätta kundens behov och de flöden som kunden tar sig igenom, först behövs ett arbetssätt som kan jobba på tvären i organisationen. Detta är inte ett nytt problem och något många företag också brottas med. Traditionellt finns det ett par olika sätt att hantera det. Man kan bedriva utvecklingen i projekt, med en eller flera projektledare och med resurser tilldelade projektet på hel- eller deltid. En utmaning med detta sätt att arbeta är att utveckling tenderar att bli åtskilt drift och förvaltning. Kan också vara svårt när man jobbar i stora IT system att ett projekt går in och jobbar mot en del av systemet utan att nödvändigtvis ha koll på vad mer som pågår.
På senare tid har mer agila metoder som jobbar med självgående team och produktägare tagit mer plats. Ett ramverk inom detta är Scaled Agile Framework:
Source: Scaled Agile Framework
En stor utmaning med att driva utveckling utan projekt är att man behöver bryta ner och sätta ihop epics/features/stories i en överenskommelse ordning även kallad backlog. I denna backlog kommer det på lägsta nivå även komma in saker av drift- och förvaltningskaraktär som kan göra att man delvis kommer “ur synk” med varandra.
Modeller och teori
Ett antal grundläggande tankar/principer styrde arbetet med att ta fram en modell för att bedriva agil verksamhetsplanering på en myndighet:
- Rätt beslut på rätt nivå i organisationen
- Samarbete är lättare om man har något konkret att hålla sig i
- Synliggör kostnaden (tiden) för förvaltning, det tar mycket mer tid och resurser än vad man vill kännas vid.
Dessa modeller jobbar med att rätt beslut ska tas på rätt nivå. Tumregeln är att så många beslut som möjligt ska fattas så långt ner som möjligt. Samarbeten tvärs kompetenser på myndighetsnivå är extremt komplext och tidskrävande därför kan bara de absolut nödvändigaste hamna på den nivån.
De olika objekten har olika tidshorisont och olika beslutsnivåer. Allt för att uppmuntra ägandeskap och snabbare utveckling och lansering av mindre förbättringar. Ett kontinuerligt lärande.
Från början var ett av de viktigaste objekten “Samarbetsobjekten”, tanken var att dessa konkret skulle hjälpa till med samarbeten tvärs organisationen. Medan man jobbar tillsammans med kundens resa kommer man lära sig vad utmaningarna i de andra delarna av myndigheterna är och bättre hjälpa till att skapa en helhetslösning.
Visualisering
För att komma i mål med ett arbetssätt med olika objekt och samarbeten tvärs organisationen är det otroligt viktigt att man kan visualisera och presentera diskussionsunderlag som är förståeligt av alla.
Ett utvecklingsobjekt, till exempel, behöver ha en typ av feature ägare som kan visualisera planen tvärs de olika avdelningarna med deras respektive team och arbetssätt. Också viktigt att beroendena mellan IT system och själva värdeleveransen blir tydlig och att saker inte kan räknas hem förrän värdet har levererats.
Ett exempel på hur en förenklad leveransplan för ett utvecklingsobjekt skulle kunna se ut:
Själva utvecklingsarbetet görs i team som hör till enheter på de två tidigare nämnda verksamhetsområdena. På den nivån behöver man kunna visualisera vad man jobbar med för att iterera prioritering och leveransplan med de olika intressenterna. Här kommer också drift och förvaltning in.
Lärdomar
Den perfekta uppdelningen finns inte. Kanske är det till och med bra att man byter skärning då och då.
Bemanna beslutande forum med folk som har inflytande/makt att få saker gjorda.
När man gör stora förändringar blir det ofta ett steg fram och två steg bak. Det är lätt att tappa sugen så det behövs uthållighet, mod och pepp.
Läslista
Team topologies av Manuel Pais, Matthew Skelton
“Boundary objects” - The Right Fidelity: Representations That Speed Up Innovation Processes by Guido Stompff, Frido Smulders
Epic Alignment av Nils Janse
Sveriges bästa verksamheter av Henrik Eriksson